به گزارش پایگاه خبری «عصرخودرو»، آنچه در 1403 یک رکود معمول ناشی از تورم و بلاتکلیفی قیمتگذاری بود، در 1404 و 1405 با دو دور درگیری نظامی میان ایران از یک سو و اسرائیل و آمریکا از سوی دیگر، و مشکلات دیگر نتیجه، افتی است که در آمار رسمی تولید کاملاً مشهود است و شبکه فروش و نمایندگیها را در کانون فشار مالی قرار داده است.
بر پایه آمار رسمی وزارت صمت و گزارشهای منتشرشده در سامانه کدال، روند تولید خودرو سواری در این بازه بهطور پیوسته رو به کاهش بوده و در بهار 1405 شتاب گرفته است ، به طوری که تولید کل خودرو های سواری در بهار 1405 با افت 51% نسبت بزمان مشابه در سال 1404 مواجه شده است. و معدودی از تولیدکنندگان کوچکتر و مونتاژکاران خصوصی توانستهاند در همین بازه رشد ثبت کنند که نشانهای از تغییر آرایش رقابتی بازار در دوران بحران است .
نکته برای نمایندگیه ی فروشا: کاهش بیش از نیمی از تولید در یک بازه سهماهه به معنای آن است که بسیاری از نمایندگیها اکنون با کمتر از نیمی از موجودی و گردش مالی معمول خود فعالیت میکنند؛ در حالی که بخش بزرگی از هزینههای ثابت (اجاره، حقوق، انرژی افزایش چشم گیری داشته است.
جنگ دوازدهروزه میان ایران و اسرائیل (23 خرداد تا 3 تیر 1404) نخستین ضربه بزرگ به روال عادی بازار بود؛ اما آنچه وضعیت را از یک تنش موقت به یک بحران بلندمدت تبدیل کرد، آغاز دور دوم درگیری از 9 اسفند 1404 بود. در این دور، حملات مشترک آمریکا و اسرائیل به تأسیسات نظامی و حکومتی ایران، همراه شد؛ رویدادی که باعث شد تنگه هرمز برای مدتی مختل بماند، مسیرهای واردات قطعه با وقفه مواجه شدند و نوسانات شدید نرخ ارز مستقیماً بر قیمت تمامشده تولید داخلی و مونتاژی اثر گذاشت.
برای شبکه فروش، این شرایط دو اثر همزمان و متضاد داشته است: از یک سو، وقفههای مکرر تولید و کاهش موجودی، درآمد نمایندگیها از محل فروش خودرو نو را بهشدت کاهش داده؛ از سوی دیگر، نوسان و ابهام، رفتار مشتریان را به سمت احتیاط و انتظار سوق داده و حجم معاملات را حتی برای موجودی محدود موجود نیز پایین نگه داشته است. کارشناسان بازار بهطور مکرر از «رکود در دل رکود» سخن گفتهاند؛ وضعیتی که در آن نه کمبود عرضه به افزایش قیمت واقعی منجر میشود و نه ثبات موقت قیمتها به بازگشت تقاضا.
از 19 فروردین 1405 آتشبس میان ایران و آمریکا برقرار شد و مذاکرات فنی و سیاسی در دوحه، مسقط، زوریخ و دیگر پایتختها ادامه یافت که به امضای یادداشت تفاهم پایان جنگ میان روسای دو کشور در میانه خرداد 1405 انجامید؛ توافقی که مجوز موقت وزارت خزانهداری آمریکا برای صادرات نفت ایران و ابراز آمادگی برخی کشورها برای کاهش تحریمها را نیز در پی داشت. با این حال، در نخست تیر 1405 ایران بار دیگر از نقض این تفاهم توسط آمریکا -از جمله حمله به تأسیسات پایش ساحلی- خبر داد؛ نشانهای از شکنندگی روند صلح. با توجه به این وضعیت متغیر، فعالان صنعت خودرو باید برنامهریزی خود را بر مبنای چند سناریو و نه یک پیشبینی قطعی انجام دهند:
- سناریوی خوشبینانه: تثبیت تفاهمنامه، اجرای تدریجی رفع تحریمها و بازگشایی محدود واردات قطعه و خودرو؛ که میتواند طی دو تا سه فصل به بهبود نسبی تولید و تقاضا بینجامد.
- سناریوی میانی (پایه): تداوم آتشبس شکننده همراه با نقضهای موردی و مذاکرات کند؛ رکود فرسایشی کنونی با نوسانات دورهای قیمت تا پایان 1405 ادامه مییابد.
- سناریوی بدبینانه: از سرگیری درگیریهای گسترده یا تشدید بحران داخلی حکمرانی؛ که میتواند بار دیگر زنجیره تأمین و لجستیک بازار خودرو را بهطور کامل مختل کند.
در هر سه سناریو، وجه مشترک برای شبکه فروش، نیاز به ساختار هزینهای است که بتواند با کمترین آسیب، نوسانات شدید و غیرقابلپیشبینی تقاضا را جذب کند؛ به بیان دیگر، آمادهسازی برای عدمقطعیت، مهمتر از حدسزدن سناریوی محققشده است.
ترکیب افت بیش از 50 درصدی تولید در بهار 1405، تداوم ریسک ژئوپلیتیک و ابهام تکلیف تحریمها، نمایندگیها را در وضعیتی قرار داده که دیگر نمیتوان آن را با راهکارهای موقت دوران رکودهای گذشته مدیریت کرد. هزینههای ثابت سنگین -بهویژه در نمایندگیهایی که بر مبنای تیراژ دوران رونق طراحی شدهاند- در برابر درآمدی که گاه به کمتر از نیمی از سطح سال گذشته رسیده، نمایندگیها را در معرض ورشکستگی یا تعطیلی قرار میدهد. نکته کلیدی همچنان پابرجاست: کاهش هزینه در این شرایط نباید به معنای کوچکسازی بیبرنامه یا افت کیفیت خدمات باشد؛ بلکه باید بازطراحی هوشمندانه مدل عملیاتی باشد که ظرفیت شبکه را با واقعیت نوسانی تقاضا هماهنگ کند.
در شرایطی که تردد و دسترسی فیزیکی به برخی مناطق در دورههای تنش با محدودیت مواجه میشود، انتقال بخش قابل توجهی از فرآیند فروش به بستر دیجیتال اهمیتی دوچندان مییابد. مشتریانی که پیش از ورود به نمایندگی، انتخاب، مقایسه و ثبتنام اولیه را بهصورت آنلاین انجام دادهاند، به فضای نمایشگاهی کوچکتر و زمان کمتری از نیروی فروش نیاز دارند و در دورههای وقفه، ارتباط نمایندگی با مشتری قطع نمیشود.
راه کار های مشتری محور با دیجیتالایز کردن فرآیند های فروش و پیگیری مشتریان
- راهاندازی یا تقویت پلتفرم فروش آنلاین برای معرفی محصول، استعلام قیمت و پیشثبتنام.
- باشگاه مشتریان دیجیتال و اطلاعرسانی از طریق پیامک/پیامرسان بهجای تماس تلفنی گسترده، بهویژه در دورههای اختلال ارتباطی.
- مدیریت متمرکز موجودی محدود و تخصیص هوشمند خودرو بین نمایندگیها برای جلوگیری از دپوی سرمایه در انبارهای پراکنده.
با افت بیش از نیمی از تیراژ در برخی مقاطع، توجیه اقتصادی حفظ شبکه گستردهای که در دوران رونق شکل گرفته، بهشدت کاهش یافته است. بازنگری در این ساختار میتواند از مسیرهای زیر انجام شود:
- بازنگری در پراکنش نمایندگیهای نزدیک به هم در یک شهر یا استان و تبدیل برخی از آنها صرفاً به مراکز خدمات پس از فروش.
- جایگزینی برخی شعب فروش با مدل «شوروم اشتراکی» یا فضاهای نمایشگاهی کوچکتر با تمرکز بر تجربه محصول، نه انبارداری. ( در شرکت های کوچک )
- ادغام نمایشگاه های تحت مدیریت یک شرکت با برند های مختلف در یک یا دو نمایشگاه فعال با حفظ پراکنش دسترسی مشتریان .
- بحران دو سال اخیر با موج مهاجرت نیروی متخصص و کاهش انگیزه ماندگاری در مشاغل فروش همراه بوده است؛ عاملی که مدیریت نیروی انسانی را پیچیدهتر از گذشته کرده. بهجای تعدیل گسترده و ناگهانی که آسیب جدی به کیفیت خدمات و انگیزه تیم باقیمانده وارد میکند رویکردهای تدریجیتر مؤثرتر خواهند بود:
- چندمنظوره کردن نقشها؛ ترکیب وظایف فروش، پیگیری مشتری و هماهنگی خدمات پس از فروش در یک نیروی آموزشدیده.
- برونسپاری فعالیتهای غیرتخصصی مانند نظافت، حراست و برخی خدمات پشتیبانی به شرکتهای خدماتی محلی.
- بازطراحی نظام پورسانت فروش بر مبنای سودآوری واقعی معامله بهجای صرفاً تعداد فروش، برای همسو کردن انگیزه نیروی فروش با سلامت مالی نمایندگی.
آمار سقوط 51 درصدی تولید خودرو در بهار 1405- تصویری روشن از عمق بحرانی است که شبکه فروش خودرو ایران با آن روبروست؛ بحرانی که برخلاف رکودهای گذشته، ریشه در متغیرهای اقتصادی صرف ندارد، بلکه با جنگ، و ابهام مستمر در سرنوشت تحریمها گره خورده است. با توجه به شکنندگی روند صلح -که حتی پس از امضای تفاهمنامه پایان جنگ نیز با گزارشهای نقض همراه بوده- نمایندگیها نمیتوانند برنامهریزی خود را بر مبنای یک سناریوی قطعی بنا کنند. ترکیبی از دیجیتالیسازی فرآیندها، بازآرایی هوشمند فضای فیزیکی، انعطاف در ساختار نیروی انسانی، و … ، میتواند نمایندگیها را از یک ساختار پرهزینه و شکننده به مدلی چابک و مقاوم در برابر عدمقطعیت تبدیل کند. نمایندگیهایی که این تحول را زودتر آغاز کنند، شانس بیشتری برای عبور از بحران فعلی و آمادهشدن برای هر یک از سناریوهای محتمل آینده خواهند داشت.
بهروز صالحی
کارشناس صنعت خودرو – تیرماه 1405
دانلود با کیفیت
